Svåra medarbetarsamtal – Guide för chef & ledare

Har du en tendens att dröja med att ge negativa besked eller att ta svåra samtal med din personal? Drar du ut på det så att när du väl säger något så kommer det ut på ett sätt som inte var din avsikt eller att problemet då växt sig större?

När vi tar ett svårt samtal är det lätt att snärja in oss i förklaringar och vara otydliga vilket leder till onödiga missförstånd i vår kommunikation. Det gör det inte bara svårare för medarbetaren att ta till sig utan gör också den pågående dialogen mellan er sämre. Som ledare är det såklart viktigt att ge feedback till sina medarbetare även om det kan vara en tuff återkoppling och ibland handlar det om misskötsel.

8 tips inför svåra medarbetarsamtal

Svåra medarbetare

Nedan har du några tips sin hjälper dig inför ett jobbigt medarbetarsamtal som till exempel kan handla om någon form av misskötsel eller konflikt på arbetsplatsen. Samma sak gäller dock även när det kommer till negativa besked överlag. Du kan använda den som en guide eller bara plocka det som känns relevant för dig.

1. Vikten av att agera direkt – problem tenderar att växa 

Finns det något du ser som inte fungerar bra, ta upp det så snart som möjligt med medarbetaren. Problem försvinner inte utan tvärtom växer de sig starkare och blir svårare att hantera över tid. Händelser som ligger närmare i tiden är lättare att komma ihåg och ta upp än händelser som ligger längre bakåt i tiden. Något annat att också tänka på är att din egen förmåga påverkas om du drar ut på det då dina försvar mot att ta jobbiga samtal växer sig starkare över tid. 

2. Förbered dig själv – ha en riktning & stå stadigt i samtalet

Fundera igenom vad det är du vill ha sagt och intentionen med samtalet. Vad är det du har sett, hört och observerat? Hur strider det mot företagets värderingar, policys eller koder. Andra förberedelser kan vara plats och att avsätta tid för mötet. Förbered dig också på att vad som helst kan hända i mötet och se om du kan slappna av i alla föreställningar du kan ha om hur det ska gå eller vad den andre ska tänka och tycka. Finns det några rädslor, prestige eller annat? Bli medveten om det och tillåt känslan och upplevelsen istället för att kämpa med den.

3. Konkretisera – förtydliga ditt budskap & syfte 

Var konkret och tydlig med syftet med mötet; ”Jag vill prata med dig om…” eller ”Jag har bett om detta mötet för att…”.

Kringgå inte ämnet utan var tydlig så att medarbetaren vet vad det handlar om och slipper gissa. Då minskar du risken för otydlighet och ökar chansen för att beskedet att tas emot mer positivt. Var uppmärksam på dina tankar och känslor i detta skede då det är lätt att tolka in fler saker från mottagaren än vad som stämmer med verkligheten. 

4. Delge ditt budskap – konkreta fakta & observationer

Lägg fram beskedet neutralt och utan värderingar. Lyft upp de observationer du har gjort och den konkreta fakta som finns. Lyssna ordentligt på vad medarbetaren säger, var nyfiken, ställ frågor och ha fokus på om medarbetaren förstår problemet eller om det finns försvar och kanske en tendens att skylla ifrån sig. I ett konstruktivt samtal finns det fokus på utveckling, förståelse och lösningar. 

Det kan vara frestande att släta över, börja förklara och ge lösningar. Undvik det i detta stadie och utforska istället hur beskedet landar hos medarbetaren. De flesta är inte mottagliga för förklaringar i detta skede utan behöver processa det som tagits upp.  

5. Invänta – ge den andre tid att bearbeta feedbacken

När vi väl gett vår feedback tydligt och värderingsfritt så ger vi den andre personen möjlighet att smälta det vi har sagt och hantera eventuella känslor. Detta är viktigt då vi gärna går in och förklarar, ursäktar oss eller andra och börjar ge förslag på lösningar. Det är inte lösningen vi hanterar i detta skede utan relationen – mottagaren har just fått en eventuell tuff feedback och behöver först få chans att reagera samt bearbeta detta – och de flesta av oss är inte öppna för en lösning innan vi har fått hantera en eventuell besvikelse. Använd istället din tid på att förbereda dig för en eventuell reaktion. Det går att ställa frågor om medarbetaren är tyst länge och frågorna är fokuserade på att utforska och visa förståelse. 

6. Hantera reaktion – följ upp & bekräfta medarbetarens upplevelse

Här hanterar vi en eventuell reaktion från medarbetaren. Det är viktigt att vi bemöter medarbetaren där den befinner sig och inte där vi tycker att den borde befinna sig. Blir han/hon ledsen så är det vad vi får hantera men det kan också vara så att personen blir arg vilket kan vara obehagligt.  

Var uppmärksam på dina egna reaktioner, tankar och känslor och se om du kan behålla uppmärksamheten på den du pratar med. Här kan du behöva bekräfta medarbetaren och du får använda det som känns bäst i stunden beroende på vad ärendet handlade om. Exempel på saker som går att säga: 

  • Jag tycker också det är tråkigt.
  • Jag ser att vårt samtal påverkar dig…Vill du berätta mer om det?
  • Jag förstår att…

Var inte rädd för tystnad. Så länge det är tystnad där du är närvarande och har kvar fokus på den andre så uppfattas normalt sett inte tystnaden som hotfull utan till och med bekräftande. 

7. Skifta fokus – inled en lösningsorienterat dialog 

När reaktionen är över så kan vi titta på lösningar och se vad som är möjligt. Om medarbetaren har tagit emot det negativa beskedet och är villig att jobba på en förändring går det att ställa lösningsinriktade frågor: 

  • Vad är det bästa vi kan göra nu?
  • Vad ser du för lösningar?
  • Vad tänker du att du behöver göra nu?
  • Vad tror du om att…
  • Det bästa vi kan göra nu som jag ser det är…
  • Vad vill du att vi gör nu? 

Annars handlar det mer om att du som ledare beskriver vad som händer nu, vad nästa steg är och stämma av med medarbetaren att han/hon har förstått. 

8. Avsluta – dokumentera samtalen & formulera överenskommelser

Berätta vad du hört och förstått av samtalet. Var noga med att formulera de överenskommelser som du och medarbetaren kommer fram till och dokumentera dessa. Dokumentationen är till hjälp i framtida möten med medarbetaren men också för att ha något att använda om ord skulle stå mot ord.